無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的小奇跡。當(dāng)一個(gè)資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強(qiáng)馬壯的大公司職業(yè)經(jīng)理人更能體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者精神。更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細(xì)致、更耐心以及，更容易照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想。
就做最好的小公司
一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元；一個(gè)剛成立十幾個(gè)月，只有13名員工的小公司，收購(gòu)價(jià)為10億美元；一家普通快印店，也可以做成中國(guó)資本市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)；一家不過一兩百名員工的地方小型制造企業(yè)，其擁有的技術(shù)力量竟能生產(chǎn)出100萬分之1克的粉末齒輪，占據(jù)全球70%以上的市場(chǎng)份額
通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而掌握議價(jià)權(quán)，取得更多市場(chǎng)份額，最終的馬太效應(yīng)會(huì)讓勝利者遙遙領(lǐng)先，這是工業(yè)時(shí)代最廣泛的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。在許多創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)中，似乎偉大的公司必然是大公司；似乎只有把公司做大，才能做強(qiáng)；似乎在商業(yè)計(jì)劃書中寫上我只想做一家小公司，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。
事實(shí)卻是，在商業(yè)這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的大船，只存在永遠(yuǎn)的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神
一方面，柯達(dá)、諾基亞(微博)這些曾經(jīng)無比偉大的公司為何轉(zhuǎn)型難？真是因?yàn)榭蛻舳寄芸吹降氖袌?chǎng)趨勢(shì)，它們卻看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創(chuàng)業(yè)者勇氣。大公司真的就是偉大的公司嗎？
另一方面，一些商業(yè)巨頭重金打造的大項(xiàng)目，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創(chuàng)新相抗衡。我們看到的是，無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的小奇跡。當(dāng)一個(gè)資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強(qiáng)馬壯的大公司職業(yè)經(jīng)理人更能體現(xiàn)出企業(yè)家精神。
小即是大，快即是慢。在這個(gè)以大為美的時(shí)代談小公司，也許顯得有些不合時(shí)宜。不過更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細(xì)致、更耐心以及，更容易照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想。何不小而美？
小是一種價(jià)值觀
翻開熱門商業(yè)報(bào)紙和雜志，進(jìn)入主流網(wǎng)站的財(cái)經(jīng)頻道，甚至徜徉在書店中，你會(huì)關(guān)注哪些公司？世界500強(qiáng)、下一個(gè)王者、上市提速當(dāng)人們被中國(guó)商業(yè)急速秀撩撥得心浮氣躁的時(shí)候，尤其喜歡聽到那些大者、強(qiáng)者和勝者的故事。
仿佛只有大，才是強(qiáng)，才稱得上英雄、傳奇，甚至史詩(shī)。然而，商業(yè)世界本該具有豐富多樣的生存法則。在一個(gè)生態(tài)叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。做一家好的小公司，也可以成為另一種價(jià)值觀。
特立獨(dú)行者的窄門
耶穌說：你們要走窄門。因?yàn)橐綔缤觯情T是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。發(fā)生在中國(guó)乳業(yè)中的不同故事，是關(guān)于這句話的最好闡釋。
從上個(gè)世紀(jì)九十年代起，少數(shù)幾個(gè)大品牌幾乎占據(jù)了國(guó)內(nèi)所有的牛奶市場(chǎng)。然而，與國(guó)內(nèi)大部分使用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產(chǎn)的萬得妙牛奶，采用一種更古老，也更符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的巴氏滅菌法能讓牛奶的口感更加真實(shí)，同時(shí)極大程度地保留牛奶中的蛋白質(zhì)含量。20年前，中國(guó)的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。
顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不同的道路，但這個(gè)品牌只被少數(shù)特別在意牛奶質(zhì)量的人所知。同時(shí)由于保鮮問題，它只能在北京和天津兩個(gè)區(qū)域銷售。自建牧場(chǎng)、采用更好的技術(shù)、更貴的飼料以及規(guī)模局限等帶來的高昂成本，更曾使得這家企業(yè)一度陷入虧損。
2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，幾大品牌紛紛陷入危機(jī)，但這卻救了萬得妙。隨后，泰山投資宣布與一家歐洲乳品生產(chǎn)商共同向華夏畜牧投資4500萬美元，因?yàn)槠渖a(chǎn)的牛奶足夠優(yōu)質(zhì)。
迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與痛定思痛后動(dòng)輒要養(yǎng)幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。相對(duì)于那些立志做大的企業(yè)，萬得妙無疑選擇了一道窄門。這條路走得慢，卻更加踏實(shí)。
了不起的小公司
沒有接受過電視或雜志的訪問，從沒做過什么廣告宣傳，店面狹小樸素，沒有停車場(chǎng)，出售的商品只有兩種，在這家只有30多名員工的小公司里，還雇傭了3名殘障人士中小企業(yè)的不利因素差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點(diǎn)店小竹身上。盡管如此，從1969年至今40多年來，每天一大早顧客都會(huì)在小竹門前排起長(zhǎng)隊(duì)。
這家只有兩個(gè)榻榻米大小的店面，卻創(chuàng)造了超過3億日元的年銷售額。其中的原因十分簡(jiǎn)單，那就是貨真價(jià)實(shí)：小竹的老板從父親那里通過30多年的學(xué)習(xí)，保證了傳統(tǒng)口味的延續(xù)。不受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，不盲目追求流行趨勢(shì)，力圖保持品質(zhì)。
我們?cè)?jīng)介紹過一家離上市最近的打印店榮大快印。一個(gè)小小的打印店如何做到全國(guó)第一？普通的打印店很難知道一個(gè)證監(jiān)會(huì)官員希望看到怎樣的材料，但在榮大，店員從項(xiàng)目建議書到招股書制作，都有豐富的經(jīng)驗(yàn)。更有甚者，客戶在一些程序上的小疏漏，也會(huì)被打印員發(fā)現(xiàn)并指出。它壟斷了全國(guó)90%的上市申報(bào)材料印刷市場(chǎng)，甚至被譽(yù)為中國(guó)資本市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)：如果燈火通明，通宵達(dá)旦，則說明市場(chǎng)火熱；反之，則情況不妙。
這些了不起的小公司，為我們展示了小公司安身立命的專業(yè)精神：不求公司做到多大，但求產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，持之以恒，以致無人可以超越。
還有什么比利潤(rùn)更有價(jià)值
把公司做大固然可以掙到更多的錢，掙錢也是企業(yè)存在的主要目的。然而，這并不是唯一的理由。那些走窄門的特立獨(dú)行者，通常規(guī)模不算太大，背后通常都站著一個(gè)有主張、有激情的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于他們來說，企業(yè)本身并非目的，經(jīng)由企業(yè)實(shí)現(xiàn)的自我價(jià)值才是。他們不愛按照常理出牌，對(duì)成功有著自己的定義，絕不人云亦云。在這樣的企業(yè)，商業(yè)活動(dòng)通常帶著一種很深厚的人文情懷，有著內(nèi)在情感。
他們會(huì)這樣問自己：為什么不把公司賣掉以獲取現(xiàn)金呢？然后以此為出發(fā)點(diǎn)，再去找到一個(gè)現(xiàn)在成立、在今后的100年里也會(huì)成立的理由。即便是小公司，也可以很酷很炫。也正因?yàn)樗麄兊拇嬖冢抛屛覀兛吹缴虡I(yè)世界更加豐富多樣、更加有情懷、有靈魂的一面。
小公司的偉大基因
他們滿懷激情而且執(zhí)著堅(jiān)定；他們獨(dú)具個(gè)性但對(duì)市場(chǎng)判斷又極為敏銳；他們還懂得拒絕多元的誘惑，專心致志只做一個(gè)產(chǎn)品，或者是全力以赴地去經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目；他們的名字就叫小公司。這些，就是小公司以小博大、成為小巨人的偉大基因。
偉大的誕生總與夢(mèng)想有關(guān)
自然界什么力量最強(qiáng)大？種子。商業(yè)上什么力量最強(qiáng)大？夢(mèng)想。
翻開亨利·福特的自傳，你會(huì)讀到這樣一段宣言：我將為廣大普通人生產(chǎn)汽車。任何一個(gè)有一份好工作的人都有可能買上一輛，并和他的家庭享受美好時(shí)光。沃爾瑪創(chuàng)立之初的首要訴求是為社會(huì)底層的人節(jié)約每一分錢；可口可樂的目標(biāo)是做人們喝得起、買得到的美味飲料；而微軟(微博)所做的，只是讓每個(gè)人的桌上都可以擺上一臺(tái)PC電腦。
當(dāng)他們都還是小公司的時(shí)候，他們的目標(biāo)可能并不是要改變世界，也沒想過要驚天動(dòng)地。要知道，把一件普普通通，但完全屬于自己的事情做好，本身便已足夠偉大。有夢(mèng)想很重要，這是關(guān)于方向、執(zhí)著、興趣、堅(jiān)持和專長(zhǎng)的第一命題。
創(chuàng)業(yè)不是一天兩天的事情，而是需要做很久的項(xiàng)目。在拿不到報(bào)酬的情況下，你仍然愿意每天干上十幾個(gè)小時(shí)而不知疲倦嗎？不為錢而做，小公司的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，往往更加堅(jiān)韌。
創(chuàng)業(yè)者獨(dú)特的市場(chǎng)眼光
關(guān)于福特的另一句名言是：如果我問我的客戶，他們要什么？他們的回答一定是：一匹更快的馬。假設(shè)福特先生當(dāng)初是去與那些養(yǎng)馬專業(yè)戶展開角逐，結(jié)果會(huì)怎樣？
在無數(shù)創(chuàng)業(yè)故事中我們看到，一個(gè)小公司所擁有的，僅是一部電話、一臺(tái)電腦，或者一些其他不太費(fèi)錢但是能使公司顯得更成熟的設(shè)備。而創(chuàng)業(yè)者的主要精力，則放在思考市場(chǎng)上。這些人無一例外地?fù)碛羞@樣的特質(zhì)：善于發(fā)現(xiàn)身邊人群的需求，并利用自身優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造出獨(dú)特產(chǎn)品。
我能做、我喜歡做、市場(chǎng)需要我做，專注于獨(dú)特而專業(yè)的產(chǎn)品。由于無力與巨頭抗?fàn)?，那些成功的小公司所做的事情，要么是發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，要么是在紅海中尋找藍(lán)海。而這不正是每個(gè)企業(yè)家最應(yīng)該關(guān)注的話題嗎？
最強(qiáng)手藝，最牛的員工
做出全世界最小齒輪的松浦元男的經(jīng)驗(yàn)是，世界上存在可以進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)和不可以進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)不應(yīng)該在價(jià)格、規(guī)模、品種上爭(zhēng)勝負(fù)，而應(yīng)重視技術(shù)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)。其中，技術(shù)是第一位的競(jìng)爭(zhēng)要素。
而在我們的經(jīng)驗(yàn)中，成功小公司的創(chuàng)始人們幾乎全是技術(shù)達(dá)人。對(duì)于小公司而言，市場(chǎng)與產(chǎn)品就是生命線，在這樣的公司里，不存在滿口管理理論，卻對(duì)技術(shù)一竅不通的經(jīng)營(yíng)者。任何一個(gè)企業(yè)，最終都是靠產(chǎn)品說話。而把自己的產(chǎn)品做到最好，更加貼近市場(chǎng)，正是小公司們與大公司競(jìng)爭(zhēng)的法寶。
公司越小，雇傭最合適的人才就越重要。另一方面，小公司能不能雇到最牛的員工？高手在民間。乾龍創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人查立的求職建議是：千萬別看不起小公司，小公司中人人都可以是龍，大公司中人人都只能當(dāng)蟲。小公司提供更大的發(fā)揮空間，往往更容易吸引那些特立獨(dú)行的牛人們。
個(gè)性化管理漸成小公司標(biāo)志
靠什么維持普通員工的創(chuàng)業(yè)熱情？靠什么激發(fā)出技術(shù)人員的創(chuàng)意靈感？?jī)H僅是靠薪酬制度？這是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)都面臨的共同難題。
靈活的管理制度開始逐漸為人們所重視。小公司成長(zhǎng)性的特性要求管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制訂出適合自身特點(diǎn)和環(huán)境要求的管理制度和方法。因此，我們?cè)谠S多小公司當(dāng)中看到這樣一些有趣的現(xiàn)象：不要求上下班打卡，不用統(tǒng)一著裝，甚至連購(gòu)買零食這樣的活動(dòng)也是由一人一票投出來的管理就是管人心，小公司們拿不出激動(dòng)人心的薪酬待遇，但人性化的管理能讓創(chuàng)業(yè)激情更持久。
規(guī)范化管理和人性化管理并不矛盾。這就好比血和肉，也可以說是框架和內(nèi)容，一座房子可以有鋼結(jié)構(gòu)的框架，那樣會(huì)很堅(jiān)固，但軟裝可以讓房子變得浪漫和溫馨，兩者相互兼容。
尋找最令人心動(dòng)的小公司
杰克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業(yè)的美德：小公司有序、簡(jiǎn)單、不拘束。小公司充滿激情，對(duì)官僚主義嗤之以鼻。小公司不發(fā)好點(diǎn)子好主意不問出處。在小公司里每個(gè)人都被需要，每個(gè)人都得參與，獎(jiǎng)懲的依據(jù)是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。小公司有遠(yuǎn)大理想，做出了榜樣。
那些令人心動(dòng)的小公司，為我們?cè)诖虻纳虡I(yè)價(jià)值觀之外，提出了另一種小的可能
Instagram：最少的人創(chuàng)造最大的價(jià)值
互聯(lián)網(wǎng)的確是一個(gè)可以誕生奇跡的地方。2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現(xiàn)金和股票方式，收購(gòu)成立僅僅十幾個(gè)月的熱門圖片軟件商Instagram。這是其到目前為止規(guī)模最大的一樁并購(gòu)，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大一宗并購(gòu)。業(yè)界激動(dòng)地宣稱：世界上人均價(jià)值最牛的小微公司誕生了！
2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng)立，免費(fèi)的Instagram應(yīng)用程序是該公司的唯一產(chǎn)品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評(píng)為年度最佳應(yīng)用，目前推出了蘋果iOS和安卓版免費(fèi)應(yīng)用，已有逾3000萬注冊(cè)用戶，每天用戶上傳照片數(shù)量超過500萬張。
但令人吃驚的是，Instagram公司的團(tuán)隊(duì)只有13個(gè)人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個(gè)月。臉譜網(wǎng)的高價(jià)收購(gòu)令他們一夜暴富，據(jù)估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。Instagram用最少的人員創(chuàng)造出了最大的價(jià)值。
Instagram是干嗎的？簡(jiǎn)單地說，就是圖片微博。用戶可使用手機(jī)拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對(duì)照片進(jìn)行評(píng)論。這款免費(fèi)軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊(cè)用戶幾乎增長(zhǎng)了一倍。4月3日其發(fā)布安卓版后短短12小時(shí)內(nèi)，下載量就超過100萬次。業(yè)內(nèi)人士稱，強(qiáng)大的用戶參與度帶來獲得個(gè)人數(shù)據(jù)的能力，創(chuàng)新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購(gòu)的重要原因。
Instagram的成功或許有一定的機(jī)遇成分，但是更重要的是他們的專業(yè)性把新趨勢(shì)研究透，能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，是他們成功的主要因素。而李開復(fù)(微博)在微博上也對(duì)Instagram大加贊賞，擁有頂尖的工程師，是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)最重要的基礎(chǔ)之一，巨人縫隙中可能生存。
未來工業(yè)：最長(zhǎng)的休假，最高效地工作
未來工業(yè)誕生于1965年的日本岐阜縣。作為一家從事制造和銷售建材產(chǎn)品的明星公司，整個(gè)企業(yè)卻只有700多人。大部分的員工已經(jīng)為公司服務(wù)20～30年了，幾乎沒有人主動(dòng)辭職。作為全日本休息日最多的公司，未來工業(yè)一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經(jīng)營(yíng)。
以2008年為例，未來工業(yè)休假日達(dá)到143天，在年末年初干脆就連休19天。此外，每年的標(biāo)準(zhǔn)帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅游活動(dòng)。如果趕上海外旅游的話，休息的日子接近170天。這簡(jiǎn)直是超乎想象的超長(zhǎng)假日公司。
盡管如此，未來工業(yè)還是取得了不俗的銷售成績(jī)，其年?duì)I業(yè)額達(dá)到320億日元，毛利約有40億日元。更值得一提的是，20年來，未來工業(yè)的銷售利潤(rùn)長(zhǎng)期保持在5%以上，完全是一家不知經(jīng)濟(jì)不景氣為何物的公司。
在未來工業(yè)，每天的上班時(shí)間也相對(duì)較短。制造業(yè)公司大部分都是8點(diǎn)就開始上班，而未來工業(yè)是8點(diǎn)半，下班時(shí)間則為16點(diǎn)45分。這么計(jì)算下來，一年的勞動(dòng)時(shí)間還不到1500小時(shí)。另外，未來工業(yè)還是個(gè)禁止加班的公司，公司甚至考慮過實(shí)施加班=罰款的運(yùn)營(yíng)方針。
這家企業(yè)的管理者認(rèn)為：?jiǎn)T工放假比較多，但是干勁會(huì)更足，熱情也更高。管理不是發(fā)命令，營(yíng)銷也不是下任務(wù)，一切的管理都是建立在自愿基礎(chǔ)之上。
在這里，遲到、早退不會(huì)被處罰。有個(gè)別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個(gè)月加起來有可能遲到一兩個(gè)小時(shí)，工資并沒有減，但員工自己會(huì)感到羞愧。隨后，他們會(huì)自覺克服自身毛病，按時(shí)上下班。未來工業(yè)管理中的每一個(gè)規(guī)定都是在為員工著想，反而為企業(yè)增添不少動(dòng)力與活力，可謂是越休假，越高效。
維爾福：沒有老板的公司
和許多科技企業(yè)一樣，維爾福軟件公司也經(jīng)常宣揚(yáng)辦公環(huán)境的優(yōu)越性，如高品質(zhì)的濃縮咖啡，免費(fèi)的按摩和洗衣服務(wù)等。在這里，只有一樣?xùn)|西是不配備的：老板。這家公司甚至連經(jīng)理或指定項(xiàng)目也沒有。300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項(xiàng)目。公司的靈活性用眼睛也能看見可以隨意地滾動(dòng)到選定的地方，形成一個(gè)工作區(qū)。
公司沒有上下級(jí)關(guān)系，工作時(shí)間也由員工自己決定，還能把事情做好嗎？事實(shí)上，這家以開發(fā)電子游戲而著稱的公司，是唯一一個(gè)同時(shí)進(jìn)入全球游戲開發(fā)和引擎研發(fā)前5名的企業(yè)。風(fēng)靡全球的射擊類游戲《反恐精英》，正是出自其麾下。
在維爾福公司，也沒有職位升遷的說法，只有新項(xiàng)目的出現(xiàn)。決定薪酬的辦法是，雇員們給自己的同事打分不包括自己把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造最大價(jià)值的人。此外，每個(gè)員工都可以參與人員招聘的過程，并由團(tuán)隊(duì)集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對(duì)較少，但流程是一樣的：由團(tuán)隊(duì)共同決定是否解聘表現(xiàn)不好的成員。
公司的每個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)沒有名分的項(xiàng)目經(jīng)理。格雷戈·科門，這位在維爾福從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)16年的老將認(rèn)為，如果沒人領(lǐng)頭，那通常說明這個(gè)項(xiàng)目根本不值得做。當(dāng)同事在是否保留或報(bào)廢一個(gè)產(chǎn)品上有不同意見時(shí)，就由市場(chǎng)決定?？崎T說：當(dāng)我們真的不能達(dá)成一致那真的很罕見我們會(huì)將之推出，看看誰是對(duì)的。隨著時(shí)間推移，也許證明我們做錯(cuò)了，我們的消費(fèi)者知道，即使我們搞砸了，也會(huì)將之修復(fù)的。
這家公司強(qiáng)調(diào)的是自然領(lǐng)導(dǎo)力，某個(gè)員工從來不固定的屬于哪個(gè)組織，每一個(gè)人都可以根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的看法，隨時(shí)隨地召集項(xiàng)目小組。而每位項(xiàng)目的領(lǐng)頭人，都是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的。在這個(gè)微型的民主國(guó)度中，沒有世襲或任命，需要的是領(lǐng)頭人必須能夠用自己的專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)、工作聲望去吸引追隨者。
殘友：了不起的卑微
事實(shí)上，殘友集團(tuán)已經(jīng)算不得一家小公司了。成立13年來，它已經(jīng)擁有1家慈善基金會(huì)、8家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、32家高科技社會(huì)企業(yè)，接納了超過1000名殘疾人士穩(wěn)定就業(yè)。
1999年，自幼罹患血友病的鄭衛(wèi)寧用母親留下的30萬元遺產(chǎn)，在家中創(chuàng)辦了殘友網(wǎng)社(殘友集團(tuán)前身)，從5名殘疾人士、1臺(tái)電腦的打字復(fù)印小作坊起步，招納全國(guó)各地的殘疾人朋友，逐漸進(jìn)入軟件開發(fā)、動(dòng)漫文化、電子商務(wù)等領(lǐng)域。公司沒有貸過款，沒有領(lǐng)過政府的民生補(bǔ)助，其下屬的殘友軟件更是中國(guó)唯一一家既是國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，又是全國(guó)優(yōu)秀福利企業(yè)的公司。
此前，從未有如此大規(guī)模的殘疾人集中就業(yè)，從事的還是高科技行業(yè)。殘友提出了殘疾人軟件工廠的概念。鄭衛(wèi)寧認(rèn)為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機(jī)會(huì)，必須因人設(shè)事。如果開發(fā)一個(gè)軟件，一名工程師可以單打獨(dú)斗完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個(gè)環(huán)節(jié)，再慢慢連接成流水線式的生產(chǎn)。這樣，那些沒上過大學(xué)的殘疾人也可以從事軟件工作了。
似乎在不經(jīng)意間，殘友實(shí)現(xiàn)了軟件生產(chǎn)的工廠化軟件生產(chǎn)過程被組件化、構(gòu)件化、標(biāo)準(zhǔn)化，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間得以明確，軟件生產(chǎn)的總時(shí)間和質(zhì)量變得可控。2008年，殘友軟件通過了由美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所創(chuàng)立的CMM13級(jí)認(rèn)證，標(biāo)志著公司已經(jīng)完全能夠用嚴(yán)格規(guī)范的流程體系來管理軟件項(xiàng)目的實(shí)施。
殘友軟件沒有市場(chǎng)部，訂單卻不斷。2004年，殘友為深圳景田物業(yè)制作了一個(gè)房屋管理系統(tǒng)軟件，7年以后，客戶希望對(duì)軟件做些修改升級(jí)，公司派出執(zhí)行的員工竟然還是原班人馬。一般的軟件公司，員工也許已經(jīng)換了好幾批了。多年以來，殘友軟件保持著零跳槽率，高度穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)無形中成為了一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在軟件這樣的高科技行業(yè)，殘疾人特有的時(shí)間優(yōu)勢(shì)與耐心，使其智力產(chǎn)出不輸健全人。但殘友集團(tuán)更重要的貢獻(xiàn)在于，發(fā)掘了人之為人的意義，讓每一個(gè)卑微的人重新站到了舞臺(tái)中央。
如何把小公司做到最好
小公司存活率低，這一點(diǎn)在所有國(guó)家都一樣。在英國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和意大利，只有五分之三的企業(yè)能在創(chuàng)立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何進(jìn)一步發(fā)展？千里之行，始于足下。
變中求生，小中求存小公司的突圍之道
1.改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)
小公司的優(yōu)勢(shì)，可以來自重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品重新定位。即使對(duì)自行車這樣古老、傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這個(gè)方法也有效。
捷安特二十年前起家時(shí)是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產(chǎn)。從小公司成長(zhǎng)為世界排名第一的自行車生產(chǎn)商，捷安特的秘訣是不斷在產(chǎn)品上以變?nèi)?。那些老牌自行車廠商更注重維持現(xiàn)狀。他們往往認(rèn)為，一個(gè)存在了那么久的產(chǎn)品能再有什么變化？
捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發(fā)新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使西寧做網(wǎng)站車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產(chǎn)品價(jià)值，使產(chǎn)品更加環(huán)保。
產(chǎn)品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個(gè)以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進(jìn)行批量生產(chǎn)的廠商，也第一個(gè)開發(fā)和生產(chǎn)炭素復(fù)合材料的自行車，同時(shí)積極開發(fā)鋁制車架的廠商。因?yàn)槌珜?dǎo)在自行車設(shè)計(jì)中使用新材料，捷安特樹立了公司引領(lǐng)潮流的形象。
2.不斷開發(fā)新產(chǎn)品和工藝
亞洲涂料(印度)有限公司是細(xì)分市場(chǎng)里的龍頭企業(yè)，曾被多個(gè)刊物和學(xué)校贊譽(yù)為世界上最好的小公司之一。當(dāng)公司副董事長(zhǎng)丹尼被問及公司的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，以及他認(rèn)為什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)經(jīng)久不衰時(shí)，他僅僅強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字創(chuàng)新。亞洲涂料有兩種鼓勵(lì)創(chuàng)新的方式：一是不斷地在研發(fā)上進(jìn)行投入；二是倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)精神。
問題是，在處于發(fā)展階段的小公司中，很多創(chuàng)意無法得到實(shí)施，因?yàn)樗麄兘?jīng)不起失敗。但懼怕失敗又是創(chuàng)新的敵人。丹尼說：如何才能建立一個(gè)充滿創(chuàng)業(yè)精神的組織？我們工作的重點(diǎn)是讓創(chuàng)業(yè)的精神扎根。我們給員工挑戰(zhàn)，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業(yè)的價(jià)值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新。
3.專注于細(xì)分市場(chǎng)
找到自己的機(jī)會(huì)市場(chǎng)是小公司最常用的戰(zhàn)略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機(jī)會(huì)市場(chǎng)。加之市場(chǎng)變化如此之快，機(jī)會(huì)來去匆匆。
注冊(cè)于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)出租服務(wù)。該公司得以專注的關(guān)鍵是：有所不為。M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務(wù)。
這家公司選擇服務(wù)的對(duì)象，是對(duì)大運(yùn)營(yíng)商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國(guó)業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)客戶來自金融、制造和海運(yùn)行業(yè)。它發(fā)現(xiàn)中國(guó)有十萬多家制造企業(yè)、貿(mào)易公司和航運(yùn)企業(yè)對(duì)其機(jī)會(huì)市場(chǎng)而言，潛在客戶已經(jīng)足夠多了?？蛻羝谕慕桓稌r(shí)間是40~60天，而M3Com往往只需要10天。為了贏得某個(gè)客戶，它發(fā)揮了小企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)：速度。
無組織的驚人效率小公司的組織運(yùn)行典范
一家公司，包括老板在內(nèi)共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機(jī)、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，其創(chuàng)始人還獲得國(guó)家企業(yè)家獎(jiǎng)。這就是在日本極具名氣的A-one精密。
這家日本公司創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場(chǎng)占有率高達(dá)60%，擁有1.3萬家國(guó)外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創(chuàng)始人梅原勝?gòu)┇@得日本企業(yè)家獎(jiǎng)之前，獲獎(jiǎng)的都是軟銀的孫正義、優(yōu)衣庫(kù)的柳井正這樣的大人物。
小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因?yàn)樾〉綐O致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念：
首先看看A-one的驚人效率。因?yàn)槿松?，所以A-one一年開會(huì)的時(shí)間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現(xiàn)場(chǎng)站著就說了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時(shí)間，在A-one只需要1～3天。梅原勝?gòu)┱f：事實(shí)上，當(dāng)天下午3點(diǎn)前所接受的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實(shí)際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。
A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。因?yàn)槿藛T少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為制造業(yè)多余的管理)。幾個(gè)人打個(gè)電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會(huì)是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時(shí)擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價(jià)格的困境。梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時(shí)候，總會(huì)說明20%利潤(rùn)來自制造，15%來自銷售部，所以才會(huì)有超過35%的毛利率。
在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因?yàn)楸阌谂囵B(yǎng)，目前A-one每天操著英語對(duì)海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因?yàn)榇蠹叶济靼妆舜说哪芰λ剑詻]有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西。這使得公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責(zé)任，但在梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的。責(zé)任沒有必要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來承擔(dān)就行了，否則，以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會(huì)失去活力。
麻雀的骨架一個(gè)小公司老板的日常管理經(jīng)驗(yàn)談
麻雀雖小也需五臟俱全。小公司的管理并不同于大企業(yè)，可以說大企業(yè)的管理改善是在架構(gòu)體系中尋找優(yōu)化，小公司則是補(bǔ)篩子，因?yàn)榉椒矫婷娑夹枰?jiǎn)單易行、透明可信的管理手段。大企業(yè)管理靠機(jī)制，小公司管理靠藝術(shù)，讓我們看看來自一個(gè)小公司老板的日常管理經(jīng)驗(yàn)
1.小公司如何留住骨干
這些年物價(jià)上漲，費(fèi)用上漲，公司利潤(rùn)卻未漲多少。每個(gè)員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90%以上小公司無法做到這點(diǎn)。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。
首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤(rùn)的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。
為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。
2.有的錢不能省
剛創(chuàng)業(yè)時(shí)也就一兩個(gè)人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時(shí)沒有注冊(cè)資金，借朋友的營(yíng)業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個(gè)月會(huì)計(jì)，就開始瞎做報(bào)表。后來我找了個(gè)會(huì)計(jì)公司，每月300元錢，以后再也不用自己跑稅務(wù)局了。
一直到公司十幾個(gè)人，我仍然讓會(huì)計(jì)公司做賬，公司只有一個(gè)出納，沒有專職會(huì)計(jì)和庫(kù)管。隨后的幾年業(yè)務(wù)開展得不錯(cuò)，沒少掙錢，可年底公司賬上資金卻沒增長(zhǎng)多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個(gè)人，老板一人根本看不過來，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。只有制度健全，讓人無懈可擊，才能管好公司。以后再辦公司，只要有4個(gè)人，一定是一個(gè)老板，一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納，一個(gè)庫(kù)管，打死再不省那點(diǎn)錢了。
3.公司里的親戚
公司做到一定規(guī)模時(shí)，外地一個(gè)長(zhǎng)輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個(gè)行業(yè)的一個(gè)小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。
表弟人很機(jī)靈，而且在部門里業(yè)務(wù)完成得很好。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)如魚得水。這時(shí)，表弟找到我，說他在老家有幾個(gè)同學(xué)，聰明又可靠，希望帶過來一起發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
表弟和他的幾個(gè)朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯(cuò)誤?？蓻]過一個(gè)月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵(lì)其他人一起干。我真的很為難，但長(zhǎng)痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)禮送出境，公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。親戚朋友能不用還是盡量不用吧，否則可能最后連親戚朋友也沒得做了。
4.當(dāng)老板和開車
去年回老家，坐一個(gè)親戚開的車。親戚剛拿駕照沒多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。馬路又寬又直，司機(jī)的手卻在不停地動(dòng)，左一下右一下，我坐在副駕座上，心里很緊張。回想十年前自己剛拿駕照時(shí)，信心很足，根本不理解坐車的人怎么會(huì)有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。
總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯(cuò)。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎(jiǎng)勵(lì)方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)較為合理，員工也認(rèn)可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實(shí)際情況就照搬照抄，結(jié)果會(huì)計(jì)抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。
辦公司和開車很像，不必時(shí)刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累，乘客累，車還易出危險(xiǎn)。只要公司運(yùn)營(yíng)在可控范圍內(nèi)不犯大錯(cuò)，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。
逆向生長(zhǎng)
美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全美100家發(fā)展最快的小公司中，在過去三年里銷售額平均每年增長(zhǎng)28.7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)61%。而列入標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)綜合指數(shù)的500家大公司，其銷售額和利潤(rùn)卻分別是10.3%和-23.8%。小公司的資本回報(bào)率平均達(dá)到了15.4%，而后者卻只有6.9%。
如此驕人的業(yè)績(jī)，讓大公司們很沒面子。事實(shí)上，當(dāng)小公司們希望自己變大時(shí)，大公司們卻想要變得更加具有活力。
大公司病
騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達(dá)自己的焦慮：能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。許多大公司不是擔(dān)心自己不夠大，而是擔(dān)心自己變得太大。遠(yuǎn)大空調(diào)創(chuàng)始人張躍則認(rèn)為，簡(jiǎn)單追求規(guī)模和效率是愚蠢的。
而另一位地產(chǎn)大佬潘石屹(微博)，一開始也想將企業(yè)做大。1992年剛開始做房地產(chǎn)的時(shí)候，他很欣賞美國(guó)模式?？吹禁湲?dāng)勞(微博)賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進(jìn)世界500強(qiáng)，潘石屹也希望按照美國(guó)的這種發(fā)展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識(shí)到，公司大有大的好處，但大也有大的風(fēng)險(xiǎn)。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個(gè)20多歲的小青年搞垮了。
此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。十余年來，他親眼目睹了中國(guó)建筑界的好大喜功，寬?cǎi)R路、大廣場(chǎng)、亞洲最高樓對(duì)于快速擴(kuò)張的企業(yè)，他說自己真正想做的是小公司。我們的年?duì)I業(yè)額是40億元，但我時(shí)時(shí)處處把SOHO中國(guó)看做是一個(gè)小公司，最關(guān)鍵是要有小公司意識(shí)。如果天天想著你是一個(gè)大公司，內(nèi)部低效率就把公司創(chuàng)造力削弱了。
很多大企業(yè)如今都出現(xiàn)了嚴(yán)重的大公司?。褐懈邔诱斐聊缬跁?huì)議之中；每個(gè)部門都筑起自己的部門墻，內(nèi)耗嚴(yán)重；管理的層級(jí)太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權(quán)，只能是打亂仗。
大企業(yè)的小公司化重生
對(duì)于大公司病，馬云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。淘寶成長(zhǎng)得太快了，而且會(huì)越來越快。這對(duì)我們來說是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儚臎]運(yùn)營(yíng)過這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個(gè)部分，變成更小一些的公司，可以給其他競(jìng)爭(zhēng)者以機(jī)會(huì)。如果十年后，我們還是非常大，我還會(huì)再拆成三個(gè)部分。我要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣。
5月18日，騰訊也正式宣布了重大內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制改為事業(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業(yè)務(wù)。調(diào)整之后，騰訊將重點(diǎn)布局為社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商、搜索等六大業(yè)務(wù)。
與此同時(shí)，馬化騰向公司全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件，表示公司從2000多人的基礎(chǔ)上經(jīng)過七年時(shí)間，規(guī)模增大七倍之后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)病。因此他希望通過此次調(diào)整從大變小，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新。
從恐龍土壤到創(chuàng)業(yè)土壤
在企業(yè)運(yùn)作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，使得大公司有些無從發(fā)力。
互聯(lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場(chǎng)環(huán)境的變化加快。如果說原來亞馬遜(微博)叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風(fēng)暴，現(xiàn)在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報(bào)的管理模式，也許好機(jī)會(huì)就已經(jīng)丟失了。
小公司以其快速響應(yīng)、對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確理解、本地化服務(wù)以及創(chuàng)業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長(zhǎng)和發(fā)展。為了適應(yīng)更快的創(chuàng)新速度，大公司也必須做?。阂捶植鸪珊脦准倚」荆髯詫Ｗ⒂谧约旱臉I(yè)務(wù)，以保持靈活性；要么壓縮公司內(nèi)部的層級(jí)，加快信息的流轉(zhuǎn)。
商業(yè)法則之一好比自然界，優(yōu)勝劣汰，適者生存?？铸埡艽螅劳隽?；螞蟻雖小，卻生生不息。隨著商業(yè)土壤的改變，恐龍時(shí)代終會(huì)被生物多樣性所取代。
2010年到Facebook和Twitter總部的時(shí)候，兩者不約而同的表示，自己屬于小公司，因此有很多的事情還不屬于力所能及的范圍。Facebook有一千名員工，要照顧全球4億個(gè)活躍用戶，每天都有1.2億個(gè)用戶同時(shí)在線上。Twitter沒有公開最新的用戶數(shù)據(jù)，但表示，自己只有160個(gè)員工，目前專注的問題在于維護(hù)好這個(gè)平臺(tái)。
看辦公的地方，確實(shí)也算不上大公司，F(xiàn)acebook在斯坦福大學(xué)附近的一棟平房里面，Twitter則在舊金山市區(qū)的一棟商業(yè)大廈里面。
因?yàn)樾。芏嘞胱龅氖虑檫€做不到。比如Facebook，盡管知道自己在一些國(guó)家因?yàn)榉N種原因被封鎖，但是他們目前還沒有能力去和這些國(guó)家進(jìn)行對(duì)話，也因?yàn)檫@樣，他們更加關(guān)注那些可以提供服務(wù)的地方。這家誕生在哈佛的公司，一開始只不過提供給學(xué)生注冊(cè)，進(jìn)行網(wǎng)上的交流。2007年的時(shí)候，F(xiàn)acebook搬到了加州，剛開始，在斯坦福大學(xué)大道上的一棟很小的辦公樓一面租了一層，并且開始開放給社會(huì)注冊(cè)使用。之后，搬到了現(xiàn)在的地址，也開始有了廣告收入，公司才開始步入正軌。
相比Facebook，Twitter這家公司更加小，當(dāng)然也更加年輕一些。這從公司的管理就可以感受到，要進(jìn)入Facebook辦公區(qū)，要貼上標(biāo)簽，要簽署一份隱私聲明，保證自己如果看到了辦公室電腦里面的內(nèi)容，不會(huì)對(duì)外泄漏。進(jìn)入辦公區(qū)之后，上洗手間都要有人陪伴，防止亂竄。回答記者問題，也只是派出公關(guān)總監(jiān)和政策總監(jiān)，不像Twitter，很隨便的就讓大家進(jìn)了辦公區(qū)，然后公司的創(chuàng)辦人和法律顧問等一起出來和大家交談。
因?yàn)樾〉木壒?，Twitter也面臨同樣的問題，沒有足夠的人手開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。比如中文頁面，以及中文搜索服務(wù)。和Facebook相比，前者已經(jīng)有了廣告收入的盈利模式，而對(duì)于Twitter來說，還沒有想好怎樣賺錢，因此在投入的時(shí)候，要非常小心地進(jìn)行權(quán)衡。還好Twitter的人顯得對(duì)這份工作相當(dāng)有熱情，玩的心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于去思考如何賺錢。